¿Cómo generalizar las rutinas de trabajo colaborativo en las organizaciones?

Fuente: trabajocolaborativoenred.wordpress.com

A esta pregunta nos vamos a dedicar en el programa Compartim en este inicio de temporada – ya la octava -. (La semana próxima sale un nuevo boletín Compartim donde tendremos oportunidad de reflexionar más a fondo).

De todas maneras y volviendo al titulo de esta entrada, tenemos la percepción que el trabajo y el aprendizaje colaborativo a través de comunidades depráctica tiene un techo ¿límite? en las organizaciones (publicas). Después de haberlo practicado intensamente y haber reflexionado mucho sobre ello estamos llegando a diversas conclusiones que debemos poner a prueba. Una que ya sabíamos: las CoPs no son para todo el mundo. Debe existir una dinámica favorable entre necesidad/inquietud del profesional por mejorar su trabajo; y a su vez, la organización debe dejar ( confiar) en estas iniciativas (más autónomas) y reforzarlas. Y la otra, que todo este cultivo de CoPs tiene un techo. No sabemos aun si será el 15 % -como puede sernuestro caso- o un promedio mayor. Pues de eso se trata. La pregunta, por tanto, que tenemos que responder en este trimestre serán de este tipo: ¿se puede progresar aun más? O dicho de otra manera, ¿se pueden generalizar las rutinas de trabajo colaborativo a toda la organización? ¿Incluso en aquellos espacios que se han probado poco propicios? ¿Es mejor no insistir y conformarnos con que se mantenga los que ya hay funcionando? Pues bien, como decimos, las próximas semanas las vamos a dedicar a confeccionar una agenda posible de trabajo. Y hay iniciativas que nos pueden servir. Por ejemplo, cosas que se han hecho fuera. Hemos recuperado un artículo de hace 10 años de Graciela Falivene ( Responsable de Innovación en el INAP de Argentina) en el que en una situación como la nuestra, de gran crisis económica, apostaban por dos vías principales como alternativa inteligente y eficiente a la formación clásica: por un lado fomentar comunidades de práctica como motores de innovación y aprendizaje; y del otro, dedicar recursos y atención a la transformación de los directivos (las gran pieza clave) en mánagers (¿ coaches?) de la formación y aprendizaje de sus empleados (y del sostenimiento de las CoPs). Son ideas muy sugerentes. En nuestro caso hemos probado con CoPs, pero en cambio -y me temo que es muy difícil en todas las organizaciones burocráticas-, los directivos no se introducen – conexcepciones – en ese rol de manager. Pero a lo que íbamos, se trata de reflexionar sobre como ir más allá del techo actual en el que algunas de las comunidades se han instalado (otras – pocas – en cambio, han producido lo que llamamos un proceso de mitosis difundiéndose por la organización. Un camino, efectivamente, pasa por seguir trabajando con los mandos intermedios y directivos. Pero ¿hay otros? La respuesta, obviamente, es si. Y está en los empleados. El cómo vamos articular este proceso lo trataremos en el siguiente post.