¿Qué estás haciendo para proteger tu conocimiento?

¿Qué estás haciendo para proteger tu conocimiento?

Javier Martinez Aldanondo, Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

jmartinez@catenaria.cl  y javier.martinez@knoco.com  Twitter: @javitomar

Tan sólo 5 días antes de la navidad, asistí al funeral del padre de un compañero de colegio de mis hijosque falleció victima de un cáncer antes de cumplir los 50 años. Aunque habitualmente no pensemos en ello, la vida es lo más preciado que tiene cualquier ser vivo. Sabemos que, en el caso de ciertas enfermedades, es muy poco lo que podemos hacer ya que no existe todavía el conocimiento suficiente  para combatirlas. Lo único que nos resta es tratar de anticiparnos y usar el conocimiento disponible para tomar algunas medidas preventivas: cuidar nuestra alimentación y demás hábitos de salud (como el ejercicio físico, el sueño o el descanso)y por supuesto, tener algo de suerte…Son 2 las razones que te impulsan a visitar al médico: sufres un dolor que te impide vivir normalmente (y que no sabes cómo eliminar) o necesitasverificar que, a corto o medio plazo, no te aparezcaalgún dolor inesperado en el horizonte. El dolor nos preocupa sólo cuando interfiere con nuestra vida cotidiana. Mientras no tienes dolor, la salud es transparente, como muy bien nos demuestran los jóvenes.

En el mundo de las empresas, la situación no es distinta. Cada día mueren organizaciones, por no contar con el conocimiento necesario para superar los numerosos desafíos que les plantea larealidado por no haberlo administrado de forma adecuada. Si la vida es lo más importante para una persona, el conocimiento es su equivalente para una empresa. Cuando se queda sin conocimiento, simplemente desaparece ya que es la base de la toma de decisiones y por ende, de los resultados. La pregunta, por ello, es obligada ¿Qué estás haciendo para proteger tu activo más importante? Los dolores se “curan” con el conocimiento adecuado. Gestionar el conocimiento te tiene que ayudar a resolver los dolores que preocupan a tu compañía y a anticiparte alosque vayan a llegar.

Aunque suene raro, hoy la NASA no puede poner a un hombre en la luna. Sorprendentemente, los modelos para construir el cohete Saturno se perdieron y muchos de los conocimientos de los 400.000 ingenieros que hicieron posible el primer alunizaje, se encuentran en los documentos que carecen de sentido sin el conocimiento contextual y personal de aquellos que los generaron.La NASA está desarrollando un millonario programa de «arqueología del conocimiento» para excavar y dar significado a los repositorios de información con el fin de prepararse para un aterrizaje tripulado en el futuro.Es decir, está gastando una fortuna para saber lo que ya sabía hace 40 años. Historias como estano son una excepción.Según publicó el diario El País del 7 Marzo de 2009, la Agencia Nacional para la Seguridad Nuclearde EEUU reconoce que «perdió conocimiento» sobre cómo fabricar un armanuclear que responde al nombre de “fogbank” porque sus científicos olvidaron cómo fabricar un componente clave de la ojiva. Como resultado, el programa ha tenido que retrasarse 1 año y ha sufrido un incremento de su presupuesto en 69 millones de dólares. Boeing ofreció, años atrás, la jubilación anticipada a 9.000 empleados durante un proceso de reajuste, al mismo tiempo que recibía un aumento inesperado de nuevos pedidos de aviones.El conocimiento perdido con la salida de empleados veteranosespecialistas enel área de producción, combinado con la inexperiencia de sus sustitutos, generó el caos en las líneas de montaje del 737 y el 747. La dirección tuvo finalmente que detener la producción durante más de 3 semanas para reordenar el proceso, lo que causó pérdidas billonarias (así como la salida detoda la plana directiva).

Las empresas se comportan como si sus colaboradores no fuesen a marchase nunca o como si su salida no tuviese trascendencia. Hay personas que permanecen toda su vida en la institución y también hay casos en que la marcha de ciertos empleados apenas tiene impacto. Sin embargo, las consecuencias que tiene que se vaya quien no quieres que se vaya y que lo haga en el momento más inoportuno, pueden ser insospechadas. ¿Alguna vez has calculado el coste (en tiempo, en dinero, en errores cometidos, en oportunidades perdidas, etc.) de reaprender lo que ya sabías?

Existen diferentesestrategias para proteger el conocimiento , tanto personal como organizacional.

  1. Reflexión diaria: Imagínate que asistes a una reunión cualquiera en que se tratan diversos temas. ¿Qué ocurre una vez que finaliza la sesión? Lo usual es que nadie elabore una minuta que recoja lo que se conversó, las múltiples ideas que surgieron y se desecharon y los acuerdos alcanzados. Cuando este milagro sucede, las minutas terminanamontonándose en alguna carpeta olvidada. Tampoco es frecuente que le des a tu cerebro una orden expresa para que procese lo ocurrido en la reunión y elabore tu propia minuta personal. ¿Cuánta gente conoces que al final del día se reserve sagradamente unos minutos para realizar una actividad de reflexión sobre lo qué pasó a lo largo de la jornada, lo que aprendió y debería almacenar para su uso futuro, lo que hay que ir eliminando porque ya no resulta útil y lo que sería importante aprender porque lo va a necesitar más adelante? La vida es un proceso continuo de experimentación. Nuestro cerebro va recopilando algunas de las enseñanzas pero de maneradesordenada, muy poco planificada, casicasual. Dado que nunca tuviste la intención explicita de reutilizarlo con posterioridad, el cerebro guarda dichos aprendizajes aleatoriamente y cuando lo necesitas, el sistema de búsqueda y reutilización de lo aprendido es muy poco eficiente. Pasamos por la vida sin desplegar estrategias para maximizar las experiencias que disfrutamos diariamente. La recomendación es muy simple: Lleva a caboun ejercicio cotidiano de reflexión, de síntesis de lo más importante, de almacenamiento y organización de la experiencia con vistas a su reutilización venidera. Si las personas rara vez lo hacen, imaginad lo que pasa con las empresas.“No es sabio el que sabe muchas cosas sino el que sabe muchas cosas útiles (Esquilo)”.
  2. Compartir los conocimientos: Cuanto más repartidos tengas los conocimientos entre los miembros de tu organización, menor será el riesgo que corras. Hay estadísticas que afirman que el 80% de los conocimientos de una empresa residen en los cerebros de las personas que trabajan en ella. Esto significa que la empresa pierde mucho valor si los conocimientos permanecen encerradosúnicamente en las mentes de los expertos yobtiene grandísimos beneficios cuando fluyen, circulan al interior de los equipos y otros integrantes pueden reaprovecharlos. Resulta imprescindible que los dueños de dichos conocimientos gocen de instancias para poder compartirlo conaquellos compañeros que los puedan necesitar. Generalmente, el principal motivo que obstaculiza que quienes tienen el conocimiento lo puedan compartir es la falta de tiempo. Las empresas jamás consideraron el conocimiento como un activo estratégico y por ello, son muy pocas las actividades planificadas para que ese conocimiento pueda ponerse a disposición de la organización. Es habitual encontrar una enorme variedad de reuniones (de coordinación, informativas, de planificación…) pero rara vez se diseñan acciones con el objetivo de compartir y aprender. Menos aun es posible encontrar personas cuyo rol consista en garantizar que dichos procesos de colaboración ocurran y el conocimiento se propague. Por suerte,el hecho de estar siempre comunicados se ha convertido en una obsesión para la mayoría de profesionales y las redes sociales facilitan que dicha interacción sea factible y barata(aunque no la garantizan).

¿Qué herramientas y metodologías existen que faciliten que el conocimiento se pueda compartir?

  • Las comunidades de práctica son un ejemplo cada vez más extendido donde personas que comparten un interés o especialidad común cuentan con la posibilidad de interactuar e intercambiar permanentemente información, experiencias, problemas y soluciones sin importar su jerarquía en el organigrama.
  • Actividades colaborativas periódicas como son:

afteractionreview: ejercicio que no exige más de 15 minutos (y que debiese hacerse a diario) donde un equipo de trabajo o de proyecto analiza 4 elementos: 1 Qué debía haber pasado ayer, 2. Qué pasó realmente, 3. Por qué la diferencia y 4. Qué podemos aprender y hacer diferente mañana.

asistencia de pares: consiste en solicitar la ayuda de uno o varios profesionales expertos para que participen en una serie de reuniones donde su conocimiento resulta trascendental para proveer nuevas opciones, recomend aciones y guía.

revisión de pares: se trata de una instancia donde un determinado “producto” de conocimiento se somete a revisión, juicio y opinión de otros expertos para que lo enriquezcan con sus aportes.

  • Consulta al experto donde cualquier persona que tiene una duda o enfrenta una tarea que no es capaz de resolver, puede fácilmente identificar, mediante las páginas amarillas internas de la empresa, quién es la persona que puede prestarle apoyo.

Las consideraciones a tener en cuenta para estas instancias de compartición de conocimiento son que, por un lado, deben formar parte de los procesos de trabajo (son parte del diseño y no pueden tener carácter voluntario) y, por otro lado, no exigen otra inversión que el tiempo, ya que incluso las tecnologías que lo soportan (Skype, Twitter, Yammer, Linkedin, etc) se pueden utilizar gratuitamente.

  1. Documentar/sistematizar los conocimientos: A fines de diciembre de 2010, recibí la llamada de un cliente que me explicó que estaban ad portas de realizar un proceso de rediseño de su modelo de integridad operacional. Necesitaba ayuda para que, una vez terminado el proceso, cuya duración se estimaba en unos 4 meses, quedase constancia respecto de cómo lo habían realizado y de los aprendizajes adquiridos. El motivo era doble: Por una parte, tenían previsto replicar el mismo proceso en otras 3 compañías del grupo a medio plazo y por otro, temían que en pocos meses más, varios de los protagonistasdel proceso ya no se encontrasen en la compañía. El tiempo es un bien demasiado preciado como para malgastarlo en tareas que otros ya han resuelto o en cometer errores que son fácilmente evitables.

Existen variadas metodologías para sistematizar el conocimiento: Las escuelas de negocio popularizaron el método del casopara dejar registro pormenorizado de aquellas situaciones que, por su trascendencia,una organización no solo no puede darse el lujo de olvidar sino que debe tener siempre bien presentepara recordarlas y analizarlas permanentemente. En mayo de 2012 dedicamos un artículo completo a las lecciones aprendidas  que se recogen después de finalizar un proyecto o actividad importante. En bastantes ocasiones me he referido al poder de las historias  como herramienta para explicitar conocimiento. Las mejores prácticasreúnen aquellas actuaciones llevadas a cabo por personas de la organización para resolver algún problema y que dieron un resultado positivo. Las tecnologías que soportan estos procesos son ampliamente conocidas y disponibles: wikis, blogs, plataformas colaborativas, intranets o bases de conocimiento.

  1. Transferir conocimientos. El método más seguro para garantizar que el conocimiento de la empresa no sólo se comparte y no se pierde sino que es adquirido por la persona adecuada, consiste en establecer procesos que garanticen su transferencia. La que posiblemente resulta más urgente para la mayoría de organizaciones es la que se ocupa de intentar retener los conocimientosde aquellos expertos que abandonarán la organización llevándose consigo todo lo que saben y dejando un enorme vacío tras de si. Prácticamente la totalidad de empresas que inician proyectos de gestión del conocimiento lo hacen tratando de aminorar el impacto de la fuga de conocimiento , ya sea por jubilación o por cambio de empresa o depuesto al interior de la misma. El proceso de retención se realiza a partir de quienes muestran los mejores desempeños, identificando en primer lugar cómo obtienen sus resultados, o lo que es lo mismo, qué conocimiento tienen. La capacitación  es una excelente herramienta (aunque casi siempre muy mal ejecutada) para transferir conocimiento desde quienes lo tienen a quienes lo necesitan. En la mayoría de organizaciones, la formación goza de mala reputación, porque rara vez se planifica con visión estratégica sino que más bien se usacomo solución a problemas puntuales y utilizando metodologías condenadas de antemano a fracasar. El coaching  es otra alternativa cada vez más difundida.

“Nuestra filosofía es relativamente simple: Cada vez que hacemos algo repetido, debemos hacerlo mejor que la vez anterior. Los costos de perforación explican más del 50% del gasto enexploraciones y producción. Hacemos muchas perforaciones de pozos y si cada una la hacemos más eficiente que las anteriores, podemos ganar mucho dinero. En 1995, nos tomaba en promedio 100 días perforar en aguas profundas. Actualmente nos toma 42 días. ¿Cómo lo hicimos? Cada vez que perforamos un pozo petrolero, nos preguntamos qué aprendimos y cómo podemos aplicarlo la próxima vez”. (John Browne, Presidente Ejecutivo de British Petroleum 1998).

Tú limite es siempre el conocimiento que tienes. Y el peligro que acecha constantemente es aferrarse a ese conocimiento y dejar de aprender ya que tu conocimiento es válido hasta que de repente, deja de serlo. Todos quienes tienen interés o responsabilidad en proteger su propio knowhow, el del equipo que lideran o el de su organización, debiesen considerar seriamente incorporar hábitos de reflexión yactividades de compartición, registro y transferencia de conocimientos. Es la única manera de ganar sabiduría.El riesgo con el conocimiento, al igual que con la salud, es que te empieces a preocupar cuando ya es demasiado tarde. Una organización que pierde conocimiento, no lo comparte ni lo renueva, se desangra y expira igual que cualquier mortal.

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